9 frameworks de estratégia da McKinsey + o SCP de Harvard: prompts para usar na segunda-feira

Como usar em 4 passos

1. Escreva o seu problema em duas linhas, do jeito que contaria para um amigo.
2. Ache no mapa qual framework encaixa.
3. Cole o prompt daquele framework e preencha o contexto.
4. Termine pedindo uma única pergunta para abrir a próxima reunião.

Uma regra

Se a saída não mudar onde vai o dinheiro, a prioridade ou o comportamento de alguém, é só enfeite. Jogue fora e escolha outro framework.

Mapa rápido (problema → framework)

• Estratégia no papel e nada muda → 7S
• Várias unidades disputando pouco capital → GE-McKinsey
• O negócio de hoje engolindo o de amanhã → Três Horizontes
• Precisa competir de outro jeito → Business System
• Preço ou sobrevivência em commodity → Cost Curve
• Marketing não vira cliente → Consumer Decision Journey
• Mudança emperrada → Influence Model
• Vale a pena entrar nesse mercado? → SCP
• Comprar ou ser comprado → Strategic Control Map
• Futuro demais incerto para um plano só → Portfolio of Initiatives

Fontes originais (não use um post de rede como prova)

1. 7S: Peters & Waterman, "Structure Is Not Organization" (1980)
2. GE-McKinsey: matriz criada pela McKinsey para a GE no início dos anos 1970
3. Three Horizons: Baghai, Coley & White, The Alchemy of Growth (1999)
4. Business System: Bales, Chatterjee, Gogel & Puri (McKinsey, 1980); citado por Porter em Competitive Advantage
5. Industry Cost Curve: Ted Hall (McKinsey SF) / Don C. Watters staff paper, 1981; listada em Enduring Ideas da McKinsey
6. Consumer Decision Journey: pesquisa McKinsey, 2009
7. Influence Model: Lawson & Price, "The Psychology of Change Management", McKinsey Quarterly (2003)
8. SCP: Edward Mason (Harvard, anos 1930) e Joe Bain (anos 1950)
9. Strategic Control Map: Vijay D'Silva, Bob Fallon e Asheet Mehta (McKinsey, 1996)
10. Portfolio of Initiatives: Lowell Bryan (McKinsey); dialoga com Courtney sobre níveis de incerteza

Os 10 frameworks e prompts

Minha estratégia está aprovada no papel, mas quase nada mudou na forma como as pessoas trabalham.

Contexto (cole fatos, não slogans):
- Decisão que já tomamos:
- O que ainda parece igual depois de 90 dias:
- Quem de fato é promovido aqui:
- Incentivos / KPIs que ainda recompensam o jeito antigo:

Rode o Modelo 7S da McKinsey (Peters & Waterman, 1980):
1) Dê nota de 1 a 5 para hoje em Strategy, Structure, Systems, Shared values, Style, Staff, Skills. Separe notas da liderança e de quem está mais perto do trabalho, quando possível.
2) Defina o estado-alvo de cada S para a estratégia funcionar de verdade.
3) Cheque os 21 pares entre os 7 elementos. Marque verde / âmbar / vermelho.
4) Ordene os links vermelhos pelo tamanho do buraco.
5) Proponha as 3 correções que moveriam o comportamento primeiro (não mais um slide).
6) Liste erros comuns deste framework e quais já estamos cometendo.

Termine com UMA pergunta que eu devo fazer na próxima reunião para forçar uma decisão real.

Temos várias unidades de negócio / linhas de produto e capital limitado. Continuamos debatendo para onde vai o dinheiro.

Contexto:
- Unidades a comparar:
- Receita ou contribuição de cada uma:
- Fatores que importam no nosso setor para atratividade de mercado:
- Fatores que importam para nossa capacidade de vencer:

Rode a Matriz GE-McKinsey:
1) Escolha 4 a 6 fatores por eixo.
2) Congele pesos que somam 100% ANTES de dar notas.
3) Note cada fator de 1 a 5 com evidência, não feeling.
4) Calcule as notas ponderadas. Mapeie baixo / médio / alto com cortes 2,33 e 3,67.
5) Plote cada unidade. Recomende investir / investir seletivo / colher ou sair.
6) Aponte dependências (uma unidade de "sair" que ainda alimenta uma de "crescer").
7) Liste erros comuns que devemos evitar.

Termine com UMA pergunta para a próxima reunião de capital.

O negócio de hoje está engolindo o de amanhã. Inovação continua sendo cortada quando o trimestre aperta.

Contexto:
- Negócios-núcleo (lucro de hoje):
- Apostas emergentes com clientes reais:
- Pesquisa / pilotos / pequenas apostas:
- Orçamento aproximado e horas de liderança de cada um:

Rode Three Horizons of Growth (Baghai, Coley & White, The Alchemy of Growth, 1999):
1) Marque cada iniciativa H1 / H2 / H3.
2) Some orçamento e horas de liderança por horizonte.
3) Proponha um placar separado para cada horizonte.
4) Defina critérios de graduação de H3→H2 e H2→H1.
5) Mostre onde estamos matando de fome um horizonte, e o que mover neste trimestre.
6) Liste erros comuns (em especial tratar horizontes como sequência).

Termine com UMA pergunta para a próxima reunião de planejamento.

Precisamos de um jeito de competir que não seja uma cópia pálida do líder de mercado.

Contexto:
- Nossa oferta:
- Principal rival:
- Custo / atividade aproximados em cada passo (tecnologia, desenho de produto, manufatura/ops, marketing, distribuição, serviço):
- Restrições que nos recusamos a quebrar:

Rode o Business System Framework (McKinsey, ~1980; depois citado por Porter):
1) Mapeie nossos 6 passos ao lado dos do rival, com custo quando conhecido.
2) Em cada passo responda: quão bem performamos, existe um jeito melhor, como os concorrentes fazem, quem tem custo menor.
3) Circule UM passo em que poderíamos fazer uma escolha que ninguém faz.
4) Teste o encaixe: essa escolha fortalece os outros passos ou luta contra eles?
5) Se aquisição estiver na mesa, sobreponha o sistema do alvo e nomeie sinergias reais vs sinergias de slide.
6) Liste erros comuns (uma escolha esperta que o resto do sistema não sustenta).

Termine com UMA pergunta para a próxima reunião de estratégia.

Estamos num mercado de muita capacidade / parecido com commodity. Preciso saber onde o preço assenta se a demanda cair, e quem sai primeiro.

Contexto:
- Produtores e capacidade (plantas, minas, frotas, assentos, horas-assento, etc.):
- Definição de custo caixa que usaremos para todos:
- Demanda atual e 2 cenários alternativos de demanda:
- Nossa posição na curva:

Rode uma Industry Cost Curve:
1) Liste cada produtor e a capacidade.
2) Estime o custo caixa por unidade com uma definição consistente.
3) Ordene do mais barato ao mais caro.
4) Sobreponha 2 a 3 cenários de demanda e leia o preço de equilíbrio.
5) Diga quem fica debaixo d'água em cada cenário, inclusive nós.
6) Recomende movimentos de capacidade / custo / M&A para os próximos 12 meses.
7) Aponte quando esta ferramenta é má escolha (marcas muito diferenciadas).

Termine com UMA pergunta para a próxima reunião de board ou de preço.

O gasto de marketing sobe e o crescimento de clientes não acompanha. Continuamos jogando dinheiro em awareness.

Contexto:
- Categoria:
- Nossa marca vs principais rivais:
- O que sabemos sobre consideração / avaliação / compra / lealdade:
- Divisão atual de orçamento por estágio:

Rode o Consumer Decision Journey (McKinsey, 2009):
1) Reconstrua a jornada: consideração inicial → avaliação ativa → compra → pós-compra → loop de lealdade.
2) Ache o maior vazamento vs nosso principal rival.
3) Recomende mover orçamento para esse vazamento (mesmo que awareness receba menos).
4) Separe leais ativos vs passivos e diga o que isso implica.
5) Dê 5 perguntas de pesquisa para compradores recentes que podemos rodar neste mês.
6) Liste erros comuns (em especial exagerar awareness).

Termine com UMA pergunta para a próxima reunião de marketing.

Um programa de mudança está emperrado. As pessoas assentiram no kickoff e continuaram fazendo o trabalho antigo.

Contexto:
- A mudança que queremos:
- O que as pessoas ainda estão fazendo no lugar:
- KPIs / bônus atuais:
- Treinamento já feito:
- Quem modela visivelmente o novo comportamento:

Rode o Influence Model (Lawson & Price, McKinsey Quarterly, 2003):
1) Escreva as quatro frases que os funcionários deveriam conseguir dizer: por que faz sentido; estruturas/processos/incentivos sustentam; eu tenho as habilidades e a prática; vejo líderes e pares fazendo.
2) Dê nota 1 a 5 em cada uma com base no contexto acima (marque premissas).
3) Mapeie ações planejadas sob cada alavanca e mostre as vazias.
4) Proponha as 3 primeiras ações que enchem a alavanca mais fraca.
5) Desenhe uma nova pesquisa em 90 dias.
6) Liste erros comuns (mudança só por memo, KPIs antigos deixados vivos).

Termine com UMA pergunta para a próxima reunião de steering da mudança.

Preciso julgar quão atraente é esta indústria, e o que acontece se um choque bater.

Contexto:
- Indústria:
- Principais players e shares aproximados:
- Barreiras de entrada:
- Estrutura de custo (fixo vs variável):
- Poder de comprador / fornecedor:
- Nossa posição atual:

Rode Structure-Conduct-Performance (Mason / Bain; depois usado em estratégia com feedback loops):
1) Mapeie a estrutura de hoje com números, não adjetivos.
2) Liste os 3 choques mais prováveis em 5 anos.
3) Jogue cada um para frente: conduta dos rivais e impacto nas margens.
4) Recomende o movimento que molda a estrutura a nosso favor, não só o movimento de ganhar este ano.
5) Separe lucros de poder de mercado vs lucros de ser melhor.
6) Liste erros comuns.

Termine com UMA pergunta para a próxima reunião de investimento ou de entrada.

Estamos pensando em aquisições, ou estamos preocupados em ser adquiridos. Preciso de um mapa claro de pares.

Contexto:
- Nosso book value e market cap:
- 10 a 20 pares do mesmo setor com book value e market cap:
- Rumores ou restrições de M&A conhecidos:

Rode o Strategic Control Map (McKinsey, anos 1990):
1) Plote os pares por tamanho (book value) e performance (market-to-book) em escalas log.
2) Corte nas medianas dos pares nas quatro zonas.
3) Acrescente notas de trajetória se houver dados de vários anos.
4) Diga quem poderíamos comprar, quem poderia nos comprar, e qual movimento nos mantém no controle.
5) Alerte sobre comparações entre indústrias e distorções de book value em negócios asset-light.
6) Liste erros comuns.

Termine com UMA pergunta para a próxima discussão de M&A no board.

O futuro é demais incerto para um plano único de cinco anos. Temos iniciativas demais brigando pelo mesmo orçamento.

Contexto:
- Iniciativas (orçamento, dono, data esperada de payoff):
- Quão incerto é o ambiente (claro o bastante / alguns cenários / uma faixa / ambiguidade de verdade):
- Que conhecimento é de fato distintivo para nós:

Rode Portfolio of Initiatives (abordagem Lowell Bryan / McKinsey):
1) Liste cada iniciativa com orçamento, dono e data de payoff.
2) Plote por horizonte e conhecimento do terreno. Marque big bet / option / no-regrets.
3) Cheque o equilíbrio. Big bets só onde nosso conhecimento é distintivo.
4) Defina gates de revisão: que resultado ganha mais capital, que resultado mata a iniciativa.
5) Proponha o que matar, encolher ou financiar mais neste trimestre.
6) Liste erros comuns (pilotos eternos, pilha no Horizonte 1).

Termine com UMA pergunta para a próxima revisão de portfólio.

Leve para a próxima reunião só isto

1. O problema em duas linhas.
2. O framework escolhido.
3. A pergunta única que a sala precisa responder antes de sair.

Se ninguém souber dizer, no final da reunião, o que mudou no dinheiro, na prioridade ou no comportamento, o framework não trabalhou. Você só encheu slide.

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Se a próxima reunião precisa de uma decisão mais clara sobre IA ou estratégia

Trabalho com lideranças no advisory de IA e em palestras que colocam uma pergunta concreta na mesa.