Seu conselho aprova pilotos que nunca saem do papel? Estas 6 perguntas mudam a próxima reunião

O conselho de administração deve fazer seis perguntas ao CEO antes de aprovar ou escalar um projeto de inteligência artificial: qual é a ambição compartilhada, como a empresa vai governar, como vai capturar valor em escala, se a base de dados e sistemas aguenta, se a cultura está pronta para andar rápido e se as pessoas têm as habilidades certas. O roteiro é de George Westerman, professor do MIT Sloan, apresentado no MIT Enterprise AI Forum em maio de 2026 e publicado pelo MIT Sloan em 3 de agosto de 2026.

Esse roteiro importa porque, segundo o próprio Westerman, diferentes estudos contam a mesma história: entre 70% e 95% dos pilotos de IA não chegam a escala nas empresas. O conselho que só pergunta quanto custa o piloto está olhando para a parte menos arriscada do projeto.

Por que a pergunta do conselho importa mais do que a ferramenta

A frase central de Westerman é direta: na transformação com IA, a parte difícil não é a IA. A empresa só tira valor da tecnologia quando muda a forma de trabalhar. Ele lembra que a tecnologia muda rápido, mas as organizações mudam muito mais devagar.

Isso coloca o conselho num lugar diferente. O conselheiro não precisa entender de modelo, de prompt ou de fornecedor. Ele precisa fazer as perguntas que revelam se a empresa está mudando a operação ou só comprando assinatura. Quem decide o que entra na pauta do conselho decide também se a IA vai ser tratada como projeto de TI ou como mudança de negócio.

As 6 perguntas, e a resposta que deveria preocupar o conselho

Para cada pergunta, deixo a versão que eu faria na reunião e a resposta que, para mim, acende o sinal amarelo.

1. Qual é a nossa ambição compartilhada com a IA?

Antes de qualquer ferramenta, a liderança precisa dizer como quer fazer negócio de forma diferente e por que isso é melhor para o cliente e para o funcionário. Westerman cita a Rio Tinto, que falou de automação com os funcionários em termos de segurança, e não de eficiência: a ideia era uma mina onde nenhum mineiro se machucasse de novo.

A resposta que deveria preocupar é uma lista de ferramentas. Se o CEO responde com nomes de produtos em vez de dizer o que vai mudar para o cliente e para o time, a ambição ainda não existe.

2. Como vamos governar esse esforço?

Westerman pergunta se a governança da empresa funciona mais como volante ou mais como freio. No exemplo dele, a HCA Healthcare tem um comitê que avalia risco, caso de negócio e viabilidade de cada uso de IA em três momentos: antes de desenvolver o modelo, antes do piloto em poucos hospitais e antes de escalar. O comitê também volta periodicamente para ver se o modelo continua confiável.

A resposta que deveria preocupar é "o jurídico aprova caso a caso". Isso costuma virar freio sem direção. Governança boa diz o que precisa ser investigado para o projeto seguir, e não apenas o que está proibido.

3. Como esse piloto vira resultado na empresa inteira?

Westerman lembra que um dos motivos mais comuns para o piloto morrer é a falta de apoio executivo, e que isso nem sempre é culpa do executivo. Ele pergunta ao dono do projeto o que está fazendo para conseguir esse apoio antes de começar e para manter os líderes interessados ao longo do caminho.

A resposta que deveria preocupar é um piloto sem dono no negócio. Se o projeto tem um responsável técnico e nenhum diretor que responda pelo resultado, ele tem boas chances de entrar para a estatística dos que não escalam.

4. Nossa base de dados e sistemas está pronta?

Dados limpos, boas ferramentas e sistemas integrados são a base. Westerman diz que toda organização com que trabalhou precisou fazer alguma limpeza de dados para implementar IA. Ignorar o problema não funciona, e tentar resolver tudo de uma vez também não. O caminho é ir por partes.

A resposta que deveria preocupar é "os dados estão ótimos". Quase nunca estão. O conselho deveria pedir um plano de limpeza por etapas, ligado aos casos de uso prioritários.

5. Nossa cultura está pronta para andar rápido?

Empresas prontas experimentam sem drama e decidem com base em dado, e não no jeito como as coisas sempre foram feitas. Westerman cita a HCA, que redesenhou a passagem de plantão entre enfermeiros: uma etapa que exigia perto de 50 minutos de esforço intenso passou a levar menos da metade desse tempo, com o computador ajudando no roteiro e com os enfermeiros envolvidos durante todo o processo.

A resposta que deveria preocupar é um piloto que só começa depois de um ano de planejamento. Westerman recomenda pensar em velocidade, e não em perfeição. Medir sempre e mudar ou encerrar o que não entrega também faz parte da cultura.

6. Nossas pessoas têm as habilidades certas e sabem o que vai mudar?

Nenhuma transformação funciona se as pessoas que vão executá-la se sentem ameaçadas. Westerman conta que muitas empresas que acompanhou disseram aos funcionários, de forma clara, que o trabalho deles vai mudar e que a empresa vai ajudar na transição. A lógica dele é simples: quando a liderança não conta, as pessoas imaginam o pior.

A resposta que deveria preocupar é "ainda não falamos com o time". Esse silêncio costuma aparecer depois como resistência, baixa adoção ou rotatividade.

Como usar as 6 perguntas numa reunião de 30 minutos

Se eu tivesse meia hora na próxima reunião do conselho, faria assim:

1. Cinco minutos para a ambição. O CEO explica em duas frases o que muda para o cliente e para o funcionário.
2. Dez minutos para governança e escala. O conselho pergunta quem decide em cada etapa (antes de desenvolver, antes do piloto, antes de escalar) e quem responde pelo resultado de negócio.
3. Dez minutos para dados, cultura e pessoas. A gestão mostra o plano de limpeza de dados por etapas, o critério para encerrar pilotos e o que já foi comunicado ao time.
4. Cinco minutos para definir o que volta na próxima reunião. Dois ou três indicadores, com dono e data.

O ganho dessa pauta é que o conselho para de discutir ferramenta e passa a discutir decisão. O CEO sai da reunião sabendo o que precisa provar, e o conselho sai sabendo o que vai cobrar.

Onde o roteiro não resolve sozinho

As seis perguntas são um bom checklist, mas não são um método completo. Westerman não define uma ordem obrigatória nem critérios de aprovação. O valor está em não pular nenhuma das seis áreas.

Também vale cuidado com os números. A faixa de 70% a 95% de pilotos que não escalam aparece no artigo como resumo de diferentes estudos, sem uma fonte única citada. Eu usaria esse dado como ordem de grandeza para provocar a conversa, e não como estatística precisa para o seu setor. Os exemplos de Rio Tinto, HCA, DBS e Dentsu são casos que deram certo e foram escolhidos para ilustrar o argumento. Faltam, no texto, casos de fracasso com o mesmo nível de detalhe.

Minha análise: o conselho precisa medir a pergunta 3 com mais rigor

Das seis perguntas, a que eu acho mais subestimada pelos conselhos é a terceira, sobre escala. É fácil aprovar um piloto, porque ele é pequeno, barato e parece inofensivo. O problema aparece meses depois, quando ninguém sabe se o piloto deve crescer, parar ou mudar.

Por isso, eu pediria que todo piloto chegue ao conselho com três respostas por escrito: quem é o dono no negócio, qual resultado justifica escalar e qual resultado justifica encerrar. Sem essas três respostas, o piloto vira experimento eterno.

Esse olhar conversa com o que escrevi sobre a pequena parcela de empresas prontas para agentes de IA, onde o gargalo também era governança, e com o controle de agentes dentro da empresa. Também vale olhar a pergunta 6 junto com a intensificação do trabalho com IA: preparar as pessoas inclui proteger o time de uma carga que cresce sem ninguém perceber.

Perguntas frequentes

Qual é o papel do conselho de administração na estratégia de IA?

O papel do conselho é fazer as perguntas certas e cobrar respostas com dono e prazo. O conselho não escolhe ferramenta nem fornecedor. Ele verifica se existe uma ambição clara, uma governança que acelera com segurança, um plano para escalar o que funciona, uma base de dados confiável, uma cultura que experimenta e pessoas preparadas.

Quais perguntas o conselho deve fazer ao CEO sobre IA?

Um bom ponto de partida são as seis perguntas de George Westerman, do MIT Sloan: qual é a ambição compartilhada, como a empresa vai governar, como vai capturar valor em escala, se a base tecnológica é sólida, se a cultura está pronta para andar rápido e se as pessoas têm as habilidades certas.

Por que tantos pilotos de IA não chegam à escala?

Segundo Westerman, diferentes estudos indicam que entre 70% e 95% dos pilotos de IA não escalam. Um dos motivos mais comuns é a falta de apoio executivo. Dados desorganizados e sistemas pouco integrados também travam a passagem do teste para a operação.

O que significa governança de IA como volante e não como freio?

Significa usar a governança para dar direção ao projeto, e não só para impedir erros. No exemplo da HCA Healthcare, um comitê avalia risco, caso de negócio e viabilidade antes de desenvolver, antes do piloto e antes de escalar. As perguntas de risco mostram o que precisa ser investigado para o projeto seguir.

Por onde um conselho deve começar nesta semana?

Peça à gestão a lista dos pilotos de IA em andamento e, para cada um, três respostas: quem é o dono no negócio, qual resultado justifica escalar e qual resultado justifica encerrar. Na reunião seguinte, use as seis perguntas como pauta de 30 minutos.

Fontes e data de corte

Dados verificados até 15 de outubro de 2026. Consultei o artigo 6 questions to guide your AI strategy, de Betsy Vereckey, publicado pelo MIT Sloan em 3 de agosto de 2026, com base na apresentação de George Westerman no MIT Enterprise AI Forum, em maio de 2026. Os casos de Rio Tinto, HCA Healthcare, DBS Bank e Dentsu Creative e a faixa de 70% a 95% de pilotos que não escalam vêm desse artigo.

Eu acompanho esse tema de perto porque a conversa sobre IA está saindo da área de tecnologia e entrando na pauta do conselho. Se você quer apoio para levar essa discussão para a sua liderança, conheça meu advisory de IA para CEOs, conselhos e famílias empresárias. Se prefere uma sessão para o conselho ou para a holding, veja minha palestra sobre IA para conselhos e famílias empresárias. E se quer receber análises como esta, assine minha newsletter no Substack.