Para fazer o planejamento estratégico de 2027 sem travar, você precisa responder só três perguntas: onde a empresa está hoje, com honestidade (A), aonde ela quer chegar no fim de 2027 (Z) e qual é o próximo passo pequeno que aproxima uma coisa da outra (B). Feito esse passo, você olha de novo onde está e escolhe o próximo. O destino não muda.
Para fazer o planejamento estratégico de 2027 sem travar, você precisa responder só três perguntas: onde a empresa está hoje, com honestidade (A), aonde ela quer chegar no fim de 2027 (Z) e qual é o próximo passo pequeno que aproxima uma coisa da outra (B). Feito esse passo, você olha de novo onde está e escolhe o próximo. O destino não muda. É isso que eu tenho usado nos planejamentos de 2027 que estou acompanhando agora em outubro, e é o oposto do plano de 80 slides que ninguém abre em março.
De onde vem o método A-B-Z
Eu ouvi a ideia do Shaan Puri, empreendedor e investidor americano, no episódio 1163 do podcast Modern Wisdom, publicado em 15 de outubro. Ele fala de metas pessoais, como entrar em forma, mas a lógica serve inteira para empresa:
- A é onde você está. Ele insiste que tem que ser uma leitura honesta, porque quem se engana sobre o ponto de partida não chega longe.
- Z é aonde você quer chegar. Um destino concreto, que dá para reconhecer quando você chegar lá.
- B é a próxima ação. Só a próxima. Depois de fazer B, você tem um novo A e escolhe um novo B, e o Z continua o mesmo.
O ponto que mais me chamou a atenção foi a explicação de por que isso funciona. Quando alguém diz "um passo de cada vez", a nossa cabeça imagina todos os passos até o fim, percebe que um passo só não resolve nada e trava. O A-B-Z tira essa conta da frente: você só precisa saber o próximo passo.
Quando eu ouvi esse trecho, pensei na hora: isso vale para o planejamento de uma empresa também.
Por que o planejamento anual costuma travar
O planejamento tradicional pede para a empresa prever o ano inteiro: todas as iniciativas, todos os projetos, todas as metas por área. O resultado é um documento enorme, cheio de boas intenções, que não escolhe nada.
Eu não sou o primeiro a reclamar disso. O Roger Martin, ex-reitor da escola de negócios da Universidade de Toronto, escreveu na Harvard Business Review um artigo chamado The Big Lie of Strategic Planning (a grande mentira do planejamento estratégico). A crítica dele é que muita empresa chama de estratégia o que é só uma lista de iniciativas com orçamento, porque fazer a lista é confortável e fazer escolhas é desconfortável.
O Freek Vermeulen, professor da London Business School, vai na mesma linha no texto Many Strategies Fail Because They're Not Actually Strategies (muitas estratégias falham porque não são estratégias de verdade). Uma meta como "crescer" ou "ser referência no setor" não diz para ninguém o que fazer na segunda-feira.
O A-B-Z ajuda justamente nessa parte: ele obriga a empresa a escolher um destino e um próximo passo, em vez de listar tudo o que seria bom fazer.
Como eu aplico o A-B-Z no planejamento de 2027
1. Escreva o A sem maquiagem
O A é a parte mais difícil, porque ninguém gosta de colocar no papel o que deu errado. Eu peço uma página com três blocos: o que deu certo em 2026, o que deu errado e o que está em risco agora. Vale caixa, clientes, produto, pessoas e processos.
O teste que eu faço é simples: se o A não deixa nenhum diretor desconfortável, ele ainda não está honesto. Nos planejamentos que eu acompanho, as conversas mais úteis saíram dessa página, quando alguém teve coragem de escrever que um produto não estava sendo usado ou que a liderança estava operacional demais.
2. Defina um Z que caiba numa frase
O Z de 2027 tem que caber numa frase que qualquer pessoa da empresa entenda. Por exemplo: "terminar 2027 com o caixa positivo todo mês, sem depender de empréstimo". Isso é um Z. "Ser uma empresa inovadora e centrada no cliente" não é, porque não dá para saber se você chegou.
Se o Z tem um número, esse número precisa ser um só. Se cada área usa uma conta diferente para a mesma meta, a primeira tarefa do plano é chegar num número único.
3. Escolha só os próximos B, com dono e data
Aqui está a maior diferença em relação ao planejamento tradicional. Em vez de listar 40 iniciativas para o ano, eu peço os próximos três passos, cada um com um dono e uma data. Exemplo: "cada diretor entrega o plano de corte de custos da sua área até o fim do mês". Pequeno, verificável e com nome.
Quando esses passos terminam, a gente olha de novo para o A e escolhe os próximos. O Z fica parado. Para isso funcionar, eu recomendo uma reunião mensal de prestação de contas entre os líderes, que é onde o novo A aparece.
4. Corte o que não aproxima do Z
Todo projeto que não ajuda a chegar no Z vira candidato a sair do plano. Eu escrevi sobre isso no texto dos projetos zumbis no orçamento de 2027. E se o seu Z depende de receita, vale separar o que é resultado recorrente do que foi pontual, como expliquei no texto sobre orçamento 2027 e resultado recorrente.
Onde a tecnologia entra no plano
Todo planejamento de 2027 vai ter um capítulo de tecnologia, e quase sempre ele vira uma lista de ferramentas. Com o A-B-Z, a pergunta muda: o que a tecnologia precisa fazer para a empresa chegar no Z?
Num dos conselhos em que eu participo, a decisão foi colocar no plano de 2027 indicadores objetivos de maturidade digital, para o conselho acompanhar a evolução a cada trimestre. Os indicadores que eu recomendo olhar são estes:
- Uso real. Quantas pessoas usam as ferramentas todo dia, em comparação com quantas têm acesso. Licença comprada não é uso.
- Processos críticos com automação. Quais processos importantes da empresa já funcionam com apoio de tecnologia e quais ainda dependem de planilha e e-mail.
- Retorno medido por projeto. Quanto cada projeto devolveu em economia ou receita, medido, e não estimado no slide.
Esses três números entram no A. O Z diz onde eles precisam estar no fim de 2027. E o B é o próximo projeto pequeno que melhora um deles.
Perguntas frequentes
Quando começar o planejamento estratégico de 2027?
Se ainda não começou, comece agora. Nas empresas que eu acompanho, a primeira etapa do planejamento de 2027 aconteceu em outubro, para que o orçamento e as metas fiquem fechados entre novembro e dezembro.
O método A-B-Z substitui o planejamento estratégico tradicional?
Não substitui o orçamento nem as metas por área. Ele organiza a conversa: primeiro a realidade (A), depois o destino (Z) e só então os próximos passos (B). O orçamento passa a financiar os passos que aproximam do Z.
Quantas iniciativas um plano anual deve ter?
Eu não trabalho com um número fixo para o ano. Trabalho com poucos próximos passos de cada vez, normalmente três, cada um com dono e data, revistos todo mês.
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